KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。

　　企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。
其主要内容包括：
　　一）劳动力数量指标的统计。
　　A．按工作岗位分劳动力指标的统计。
　　1．工人：基本生产工人的（直接从事产品制造的工人）、辅助生产工人（从事各种辅助性工作）
　　2．学徒：指在熟练工指导下，在生产劳动中学习生产技术，享受徒工待遇的人员；
　　3．营销人员：指直接从事产品销售的有关人员；
　　4．管理人员：指在企业组织机构及生产车间从事行政、生产、经济管理工作的人员；
　　5．工程技术人员：指担负工程技术工作并具有工程技术能力并具有大专以上学历的人员；
　　6．服务人员：指服务员工生产或间接服务于生产的人员；
　　7．其他人员：以上六类以外的人员。
　　B．员工数量指标的统计。
　　1．期末人数。是指报告期最后一天企业实有人数，属时点指标。如月、季、年末人数。
　　2．平均人数。是指报告期内平均每天拥有的劳动力人数，属序时平均数指标。计算公式为：
　　月平均人数= 报告期内每天实有人数之和÷报告期月日数
　　或：
　　月平均人数=（月初人数+月末人数）÷2
　　季平均人数=（季内各月平均人数之和）÷3
　　年平均人数=（年内各月平均人数之和）÷12
　　或：=（年内各季平均人数之和）÷4
　　备注：当企业人数变动个人的情况下，可采取以上的方法计算：反之，应采取加权平均数计算。
　　C．员工人数变动指标的统计
　　1． 企业员工人数平衡关系：期初人数+本期增加人数=本期减少人数+期末人数
　　2． 员工变动指标：员工变动指标（%）=（报告期员工人数÷基期员工人数）×100%
　　D．员工素质指标的统计
　　1． 员工文化素质统计：
　　∑（实际培训时间×参加培训人数）
　　平均文化程度指标= ----------------
　　参加培训累计人数（人次）之和
　　E．劳动时间利用指标的统计
　　劳动时间是指员工从事生产劳动持续的时间，是衡量劳动消耗量的尺度，在统计中通常以"工日"、"工时"等单位表示。为了准确计算劳 动时间，用图剖析劳动时间的构成：
　　企业劳动时间剖析图：
　　1．出勤率。出勤率反映企业员工在规定的工作时间内实际出勤的程度。计算公式为：
　　出勤率（%）= 出勤工日（工时）÷制度工日（工时）×100%
　　2．出勤工日（工时）利用率。反映企业员工出勤时间内从事与生产有关活动时间的比重。计算公式：
　　出勤工日（工时）利用率（%）=制度内实际工日（工时）÷数出勤工日（工时）数×100%
　　3．制度工日（工时）利用率。反映制度工作时间实际用于生产的程度。其计算公式为：
　　制度工日（工时）利用率（%）=制度内实际工日（工时）数÷制度工日（工时）数×100%
　　4．加班加点比重指标和强度指标
　　（1）加班加点比重指标（%）= 加班加点工时数÷实际工作工时数×100%
　　（2）加班加点强度指标（%）= 加班加点工时数÷制度内实际工作工时数×100%
　　二）劳动生产率指标的统计
　　劳动生产率是企业劳动者在一定时期内的生产效率，是劳动消耗量与生产成果之间对比关系的经济指标，是衡量和评价企业经济效果的 重要指标。劳动生产率有二种基本表现形式：
　　劳动生产率（正指标）= 产品产量/劳动消耗量；
　　劳动生产率（逆指标）= 劳动消耗量/产品产量；
　　劳动生产率是劳动消耗量和产品产量的对比。产量可用实物量（或标准实物产量）、劳动产量（定额工时产量）、价值量（总产量、增 加值勤）等表示：劳动量可用人数时间表示。
　　其计算公式为：
　　1． 工人实物劳动生产率= 报告期产品生产量÷报告期工业生产工人（包括学徒）平均人数
　　２． 实物劳动生产率=报告期产品生产量÷报告期全部职工平均人灵敏
　　３． 员劳动生产率（元/人）=报告期工业总产值（万元）÷报告期全部职工平均人数（人）
　　或：报告期工业增加值÷报告期全部职工平均人数
　　三）劳动报酬指标的统计
　　劳动报酬是劳动力再生产的物质基础。企业在一定时期内直接支付给本企业全部做从业人员的劳动报酬总额称为从业人员劳动报酬。包 括：职工工资总额和本企业其他从业人员劳动报酬两部分。其中主要是职工工资总额。
　　A． 工资总额。工资总额是指企业在一定时期内直接支付给本企业全部职工的劳动报酬总额。主要应由六个部分组成。
　　1．计时工资。指按计时资标准和工作时间支付给个人的劳动报酬。
　　2．计件工资。指对己做的工作按计件单价支付的劳动报酬。可分：标准计件工资和计件超额工资。
　　3．奖金。指支付给职工的超额报酬和增收节支的劳动报酬。
　　4． 津贴和补贴。指为了补偿或额外的劳动消耗和因其他特殊原因支付的劳动报酬。
　　5． 加班加点工资。指按规定支付的加班工资和加点工资。
　　B． 平均工资统计。平均工资是指全部职工在一定时期同每人平均的工资收入。其计算公式为：
　　平均工资（元/人）= 工资总额（元）÷职工平均人数（人）
　　备注：平均工资的统计，可以按企业不同的职工范围（全部职工、管理人员、营销人员、部门主管人员、工程技术待分类统计）计算， 也可以按不同的时间范围（月、季、年）计算。采取何种方法进行统计，应视企业内部核算和管理要求而确定。
　　绩效管理已成为现代企业不可缺少的管理工具。台塑的管理三宝之一，正是严格的KPI绩效管理。但是白崇贤先生认为，企业要想导入KPI，应该向王永庆学习，而不是照搬西方的KPI管理方法，因为它和中国企业的实务差距很远。
　　KPI考核的三大内容：
　　月度工作计划考核表——一个月只需7天，日常管理工作就轻松完成；
　　员工综合素质能力考核表——有助于主管权威的树立；
　　知识管理防错提醒单——避免员工重复犯错。
　　设立KPI管理目标的最有效技巧——SMART法则；
　　KPI绩效管理的精髓——20/80原则的活用，抓大放小；
　　员工的考核指标该定多高？——目标值=基准值+勉强值；
　　考核指标不易量化的职位如何考核？——掌握5个关键词QCDMS任何职位的考核不再是难题；
　　员工希望考核指标越低越好，老板的愿望则正相反。如何使双方达成共识？
　　——恳谈的艺术；
　　导入KPI，企业不再怕骨干会被竞争对手挖走——大智若愚，扮猪吃老虎；
　　在KPI管理中建立起来的资料库，可以使新人很快上手；
　　KPI如何发现管理中的盲点，降低成本，提升企业的竞争力——IE合理化提案，发动全员挖宝；
　　企业导入KPI失败的原因——老板的决心和霸气不足，目标值的设定不正确，没有奖到心动、扣到心痛；
　　绩效考核指标与员工收入该如何挂钩——工资的40%与绩效考核挂钩。
　　员工凡事推三阻四，主管束手无策。
　　员工说的比唱的好听，但工作效率低落，而团队执行力普遍不足。
　　员工一味要求高薪，主管却欠缺一套公平合理的薪酬和考核制度
　　员工事不关己，高高挂起，企业怎能发展？
　　老板期望年销售额突破8000万，员工自订5000万，指标该如何订？

　　业务骨干跳槽或被竞争对手挖墙脚怎么办？

KPI对企业的导向作用

KPI指标对企业战略实现的导向作用，主要体现在以下几个方面：

1、战略性财务KPI指标与非财务KPI指标，体现企业战略目标的实现或成功关键因素的改善状况。因此，企业及各部门每年经营管理的目标和计划都要以战略性财务KPI指标和非财务KPI指标的年度分解为基准，而瞄准企业战略总目标。

2、KPI指标体系要全面反映企业经营管理状况，通过对KPI指标体系的全面监控，实时了解企业的经营管理状况，并及时进行经营检讨，发现经营管理中的问题和“短板”，发现经营状况与战略及年度计划的偏差。因此，KPI指标体系又是企业战略与计划偏差的预警系统。

3、常规KPI指标与改进KPI指标，反映的是战略与计划的关系。常规KPI指标是面向阶段性战略目标的，反映战略实现状况；改进KPI指标是面向年度计划的，属战术性指标，反映年内经营管理中影响常规KPI指标达成的关键因素改善情况。改进KPI指标的改善有利于常规KPI指标的达成，改进KPI指标随管理重点的变化而变化。

4、改进KPI指标与行为指标，改进KPI指标往往以企业或部门、团队为单位提出，是整体绩效的体现；行为指标是指衡量员工行为或工作质量状况的标准，是影响改进KPI指标改善的前提，只有行为指标改善了，所谓改进KPI指标才能得到改进。

5、管理要项是反映企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，暂时又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动。管理要项主要由完成的时间进度及是否达到预期效果来评价其战略意义。

KPI强调用工作结果来证实工作能力，通过被考评者在自然状态下稳定的工作表现证明其实际能力，在企业管理过程中，要求任职中具有一定能力的目的，实质上是期望任职者有预期的工作表现，能达到预定的工作目标。能达到目标的能力才是真实有效的，才是对企业有价值的。如果用一次考试或一次测试来评估能力，这就偏离了目的，使员工花费大量时间和精力去研究应付考评或测试的方法与技巧，有的更是不择手段地去弄虚作假，而不为了提高能力和改进绩效，KPI标准的考评则采用取证的方式，从具体的工作结果中收集员工达到业绩标准的证据，或者找出与业绩标准的差距，这是一种非常客观、公正、有效的办法。

在以往的考核过程中，考评者与被考者总是存在着一种对立关系，在考核等级及比例的限制、评语及批评的方式等方面总是存在分歧，结果往往达不到考评的效果，还使组织气氛受到一定程度的伤害，被考评者并未因为有了考评而不断进步。其根源在于考评者与被考评的关系没有明确。考评者当作监督者、评判者，而把被考评者仅仅当成执行者、被评者，这样，一开始就处于不平等地位，产生了对立是自然的。KPI考评办法中，使考评者与被考评者成为一种平等的考评伙伴关系，大家共同学习，共同进步，目的都是为了使被考评者尽快提高能力，达到业绩标准要求。

这种伙伴关系首先表现在制定考评计划方面，KPI强调任何一个考评计划必须是经过双方共同讨论达成一致后的结果。通过探讨业绩标准的内涵，使双方有了统一的相同的理解，便于被考评者建立明确目标，能够按照标准要求去开展自己的本职工作，也便于日后对照标准作相应的判定。取得证据的方式、时间、证据类型及数量等内容也是事先由双方商定的，连取得证据之后，将履行什么样的判定程序和方法，都是事先沟通约定的。这种通过绩效面谈制定考评计划的全过程，充分体现了考核双方相互信赖、团结合作的精神。

在考评者对被考评者进行现场观察后，及时总结，告诉观察结果，包括做得好的方面及不足之处，在一个要素或一个期间考评结束之后，考评者还要将所有的相关信息通过合适的方式及时反馈给被考评者。反馈方式很符合人性，能使被考评者乐于接受和真正受益。这种考评法的本质特征，在于对人性的假设，认为人都是自尊的，有成就感的，愿意与人合作的，所以在指出别人做事或做人的不足时，要先表扬，赞扬别人的闪光点，使别人能信任地敞开心扉；然后，再就事论事，清楚明白地指出他应该注意和改进的地方，并帮助其制定改进计划；最后再用赞扬和鼓励来结束谈话，给人以希望和勇气。这样，被考评者无论是否通过了考评，都象是收到了一份礼物：要么是成绩肯定，要么是改进计划，两者都是很宝贵的。

在整个考评过程中，考评者严格把握标准，并尽可能帮助被考评者朝着业绩标准的要求努力，通过观察、取证，使被考评者知道自己在做什么，是怎么做的，与标准的差距有多少，怎么样改进才能尽快达标等等。考评双方之间就象伙伴一样，互帮互助，共同学习和进步，这才是考评的真正目的。

部门主管要重视KPI指标，时刻保持管理优化的理念。评价要有专人负责，建立起KPI指标应用的管理模式。KPI指标的定义、多维数据统计、客观的分析以及持续改进的理念是KPI指标应用成功的基础。同时多种形式的培训和宣传有助于KPI应用工作的展开。总之，借鉴KPI标准及其考评方法的核心思想和方法，不但有助于管理优化，而且有助于完善考核体系和考核制度。

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